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如何转型为“解决方案”业者
楼主lxznetmail@163.com         时间:2015年11月24日 12:42

来源:《麦肯锡高层管理论丛》 2001.3

作者: Nathaniel Foote, Jay Galbraith, Quentin Hope, Danny Miller


成功发展“解决方案”,不仅须对竞争者张开双臂,有时还得驱逐既有客户

      各行各业原本仅制造、销售各自独立产品的企业,如今正改弦更张,以整合各种商品与服务为策略──甚至将供货商与顾客一并纳入──创造出高价值的解决方案(solutions),藉以完整地解决顾客的整套问题。比如说,当 IBM 为化学业界建构并执行企业对企业电子交易市集的整体基础建设时,就是采取这种做法。

 

     尽管许多企业的产品利润率与成长都面临重重压力,但发展解决方案却逐渐展现获取丰厚利润的雄厚实力。就 IBM 而言,该公司目前的 380 亿美元营收──占总营收的 43%──来自一九九0年代初期即开始发展的解决方案相关业务。资本市场热情响应这波利润成长,认为解决方案的技术能力难以抄袭、资本投资额不高,而且客制化的服务能避免沦为大宗商品,因此是一项持久的股东价值。一九九0年到一九九九年之间,IBM 的市值对帐面价值比率,便足足成长了 600%(注 1)。

 

采取正确作法

 

      但是,要发展出恰到好处的解决方案,可说是难如登天,许多企业努力获致的成果也远不如预期。全录(Xerox)在整个一九九0年代期间,积极将自己定位成提供“文件解决方案”的公司,然而转变过程中的执行情况并不顺遂。惠普科技试图将该公司的全系列产品与技术能力整合成顾客解决方案,十年内三度尝试而未果。

 

     母公司位于美国的康明斯印度有限公司(Cummins India Limited,简称 CIL),正试图进行这项转变。CIL 长期称霸印度的柴油引擎市场,不过,当印度于一九九0年代末期着手开放经济,逐渐侵蚀 CIL 的利润率,该公司便开始发展解决方案──例如提供商业顾客可靠的备用电力,以应付印度输电不稳的问题。CIL 的经理人与工程师花了数十年时间,专心致力于提升该公司柴油引擎的效能;如今,这只是新方案中的一环而已,管理阶层还必须进行好几种产品与服务的整合。CIL 的执行长 Ravi Venkatesan 即表示该公司的组织势必得「跨越鸿沟」。

 

     这项转变为何如此困难?问题就在于以产品为重心的杰出事业,其固有的优势反而可能成为绊脚石,阻碍公司转型成为卓越的解决方案供货商。例如 IBM 等在解决方案市场获得成功的企业,以及 CIL 这类正力争上游的公司,都曾采取全面、深入,且违反既有产品业务本质的策略行动,其中尤以四项行动最为突出。

 

根据顾客要求的理想结果设计价值主张

 

     以产品为主的企业在发展价值主张时,往往以现有的产品为出发点,消极地满足顾客的需求。

    一旦顾客产生新的需求,企业便附加新的功能或开发新产品以为因应。以 CIL 为例,产品经理或许会改造某个引擎零件以增加其稳定性,或者推出新的引擎模块,使其马力功率能符合特定用途。但是产品所能满足的需求范围与本质,最终仍受限于产品本身所能附加的功能。

 

     在发展解决方案价值主张时,企业必须采取一套不同的做法。管理阶层不再以产品为出发点,而是以顾客要求的理想结果──能满足所有需求──为依归。对采用 CIL 电力解决方案的顾客而言, 不断电」这个理想结果,决非一个稳定的引擎就能独力达成。负责开发解决方案的经理人必须了解各个顾客的营运经济以估算不断电的价值、整合所有组件以完成顾客所需的发电机系统、妥善地在顾客的作业环境中安装解决方案,并据以设计出维修与测试计划。

 

      对产品组织而言,这是一项全新观点。由于最终衡量成败的标准,在于顾客业务绩效的提升程度,而不是产品在规格条件上的性能表现,因此,组织必需具备更全面的技术、担负起更广泛的责任范围。许多 CIL 管理人员面对电力解决方案的最初反应,是「礼貌性的点头示意,看不出理解与否」。为了迫使组织「回到以顾客为出发点的思考模式」,执行长 Venkatesan邀集主要客户成立委员会,并且宣布在几个月后将于德里举办的大型展览会上展示该公司的电力解决方案,藉此公开表明 CIL 追求新方向的决心,后来展示活动果真如期举行。

 

纳入陌生的合作伙伴

 

      对于一向妄自尊大,并且戮力保护品牌完整性的企业而言,面对其它公司可能在其解决方案中占有一席之地的事实,实是一大折磨。不过,解决方案供货商必须与原先没有太多瓜葛的个人或企业紧密结合。供货商、经销商、顾客,甚至是解决方案供货商最严峻的考验──直接竞争对手,都可能在提供商品、服务、技术、市场知识与顾客关系等层面上扮演重要角色。IBM 有时会在解决方案中指定采用惠普或升阳(Sun Microsystems)的服务器,这对业务备受升阳威胁的 IBM 服务器小组而言,无异于雪上加霜。

 

更令人难以接受的,是得和这些伙伴分享机密的财务信息与设计资料,而且牵涉其中的所有参与者,都必须毫无保留地批评彼此的成效。此外,企业必须以微妙手法处理不断变化的策略关系;CIL 与电力解决方案中的发电机制造商之间,就是一种变动中的策略关系,因为这些制造商本身也试图进入解决方案市场。

 

挑选顾客

 

     解决方案最佳的销售对象,可能不是目前购买的产品的顾客;而是一群委托他人管理非核心业务、缺乏品牌忠诚度、对具有建设性的合作关系持开放态度的新兴企业。令解决方案供货商不安的,不仅在于跨出既有网络、与这些新的(有时候非常不一样的)企业建立关系,也在于为了保持技术领先于顾客所必须付出的努力。康宁电缆系统Corning Cable Systems)由提供光纤电缆转变为光连接(optical-interconnection)解决方案的提供者时,就面临了这样的挑战。为了与这类解决方案的顾客合作(通常是服务器机房与网络资料中心的建置者与经营者),康宁必须学习应付这些迥异于传统通讯客户的「e化企业」。

 

     改变企业与顾客间的关系基础,可能会导致某些顾客渐渐疏远,让企业内部员工深感不以为然等后果。到头来,解决方案供货商甚至可能放弃某些来往最久、规模最大,或者名声最响亮的顾客。

 

提出价值保证

 

      广泛的商品保证,经常是说服顾客溢价购买解决方案的最佳之道。以 CIL 的另一个解决方案──矿业公司的卡车维修服务──为例,CIL 不光是保证五千小时的引擎运转时数,更承诺达到 85%的卡车利用率;此举为 CIL 赢得了高利润率的回馈。不过,在此类承诺之下,解决方案供货商必须扛起许多原本由顾客承担的风险──这对惯于追求风险最小化的产品组织而言,可说是突破性的一大步。

 

     有时候,所需承担的风险属于市场风险,安隆(Enron)为工业顾客将价格保证列为整体解决方案(其中涵盖能源供应、服务与管理)中的一环,就是一个很好的例子。更多情况下涉及的风险则与组织绩效有关──例如,解决方案供货商保证众多组织内的众多部门将有效地携手合作。就 CIL 的案例而言,这项保证包含了负起一长串所有矿车零件的相关责任、在矿坑网络之间提供二十四小时无休的服务,并且与其它仪器制造商密切合作以发展必要的技术。试想:对于普遍抱着「定出我的责任范围、给我执行工作所需的资源,然后一切交给我做」这种心态的传统产品企业而言,这会是多大的挑战。

 

组织有必要经历变革阵痛期

 

     即便销售产品为主的企业终能鼓起勇气发展解决方案策略,其组织却经常有负所托,无法落实这些策略。产品组织的架构往往以产品为依归,业务单位以产品为中心,成为组织型态的基础单位。这些单位拥有自己的业务计划、资源、通路与顾客关系,组织内的地位与权势,便是以这些单位及其产品为基础。为了成功发展解决方案,企业必须彻底颠覆此类组织方法勇于质疑以产品为中心的业务做法、谨慎审视既有的顾客关系,并且打破行之有年的权责从属关系。

 

      许多企业栽了跟头,惠普即是其中之一,它的 MC2 解决方案策略原本旨在整合电子测量(measurement)、计算机(computers)与通讯(communications),然而公司内大权在握的产品线单位,却仅热中于自身产品的成长,因此拒绝配合,并百般阻挡大型客户参与其中;依照计划,这些客户应是解决方案活动中的一部份。惠普的运作基础在于由下而上的创新、独立产品以及自主性高的诸多业务单位,根本没有空间容纳由上而下的整合式作法,因而公司无法以整体面貌呈现在顾客面前。

 

      包括艾波比(ABB)IBM 与诺基亚等成功的解决方案供货商,都已完成组织重组,安然地渡过了阵痛期。他们成立了实力坚强的「前端」单位,负责发展并将整合性解决方案送到顾客手中;调整产品业务单位的工作重心,使之成为解决方案的「后端」支持单位;并且建立了一个「强势领导中央」,负责在前后端单位之间斡旋协调。举例而言,IBM 的个人计算机、服务器、软件与技术等产品业务单位,仍旧对特定顾客进行直接销售,但也同时担任解决方案单位(注 2)的内部供货商;新成立的解决方案单位以产业类别为客群区隔基础,服务对象包括银行业、保险业以及制造业等。另一个后端单位(注 3)负责将产品转换为解决方案。为了管理两种单位之间的关系,IBM 成立了新的中央部门,其中包括掌管方案定价与内部转让价格的财务中心,以及负责分配资源的地区性领导小组。

 

成立实力坚强的前端解决方案单位

 

      产品业务单位首当其冲,饱尝无法直接掌握顾客的苦楚(这些顾客是解决方案锁定的目标客群)。新设立的前端单位负责为这群客户发展、完成解决方案,并且负有损益责任。这些全神贯注于解决方案的前端单位,就许多方面而言,都是产品组织前所未见的创新产物。

 

      首先,他们对自家产品不负任何责任,甚至不具备忠诚度。开发解决方案时,他们不仅向后端产品单位,也很有可能向外部供货商寻求产品与服务。

 

      其次,相较于产品行销组织的人员,这些前端单位的人员技能更为广泛。诺基亚的顾客营运(Customer Operations)单位,负责供应无线通讯服务公司组装完备、可立即启用的系统,拥有经验丰富、对顾客业务知之甚详的顾问人员,致力于确保解决方案能够帮助顾客提升竞争力。为了满足这样的人力需求,组织可能会自外界聘用年轻、观念开放的空降部队,一举超前组织内较年长、思想较缺乏弹性的人员,如此可能会造成组织内部的压力。不过最困难的部分,或许是寻找兼具推动业务能力,又能够有效与组织内外高阶经理人协商的人才来担任前端单位领袖了。

 

  最后一点,这些前端单位没有一定的组织结构,会根据项目以及项目的各个阶段进行团队的配置与重组。

 

调整后端单位的工作重心

 

      既有的产品业务单位,很可能会认为新成立的前端方案单位削弱了他们的权势与地位。CIL就是一个例子:2000 年以前,CIL 的产品单位是组织内的权力重镇,控制各个和业务有关的部门,并且主宰产品规格与前线单位的业务优先级。但是,前端的解决方案单位设立以后情势丕变,前端单位领袖──那些以史无前例的高薪,从不同的企业文化挖角而来的空降部队──直率地对康明斯产品的品质、定价与服务大肆批评。产品经理尽管早已习惯听顾客发牢骚,对新进方案人员的批评却深感刺耳。此外,他们还得拱手让出解决方案目标客群的直接控制权,被迫就解决方案内部转让价格进行谈判,甚而在利润上让步。由于产品单位──更确切地说,包括单位内的人才,对 CIL 而言仍是重要的资产,因此,管理此类摩擦就成了一项重大而棘手的挑战。

 

      除了把面子问题往肚里吞之外,产品单位还必须进行两项重大转变。首先,他们必须变得更灵活、更开放,以便响应各个前端单位对产品专家、测试设备或信息系统等资源无止尽的、彼此竞争的需求。他们也必须准备协助进行客户规划与解决方案的开发,同时与外部供货商合作,提供解决方案所需的组件。其次,产品单位必须重新思索其业务规划与产品发展模式,以便在解决方案的环境中,为其产品创造更高需求。在某种程度上,这意味着藉由向前端单位展现其新产品与新技术之于解决方案的适用性,以促销这些前景可期的新产品与技术──产品单位的传统角色因而有了一丝新意。此外,产品单位也须应前端单位的要求,为特定解决方案提供量身订制的产品。

 

      产品单位也可以开发解决方案平台──也就是彷佛特地为单一顾客订制,但事实上 90%已开发完成,因而可提供给众多顾客的商品组合。举例而言,IBM 的全球服务单位(Global Services)就成功创造出可重复使用的解决方案,方法是汲取前端产业单位发展出的概念、加强概念的模块性与扩充性,以便供应更多不同的客群;好比说,为一家先进顾客开发的电子银行解决方案,一经改造,成为一套可通用的电子商务解决方案。该单位一向采取的作法,即是将局限于单项交易的解决方案改造为用途更广的商品。

 

  这些转变并不代表产品单位与产品卓越性对组织的重要性有丝毫消退。区分前后端单位的目的,不仅在于创造一个以解决方案为重的业务焦点,也为了强化产品端的体质。事实上,当既有产品融入解决方案,而解决方案也在规条化与标准化之后成了商品时,两者之间的界线将愈来愈模糊。

 

建立强势领导中央

 

     解决方案供货商若要实现额外价值,必须要有一个强势中央为上述作为注入两项必要元素──开发解决方案的具体方向,以及前后端单位之间的有效连结。如果缺乏强势的领导中央,前后端单位可能会追求不同的策略、在业务优先项目上陷入各持己见的僵局,并且相互推诿解决方案的成败责任。一个成功的解决方案供货商,须具备一个纳入前后端单位主管的行动派高阶小组,透过指定解决方案的目标顾客、决定销售别家公司的产品、从外界招聘人才担任重要职位,以及开除抗拒合作的员工等行动,在组织内灌输追求解决方案的决心。

 

     这种积极、激进的做法不应被视为微观式的管理。相反的,一个强势的领导中央,反而能在高层不介入干预的情况下,透过适当机制鼓励前后端合作;例如,以解决方案的成败评估或奖励员工(不分前端或后端)的绩效管理系统,就是适当机制之一。同时,领导中央藉由跨单位的任务轮调,能促进员工人际关系网络的建立,进而让组织内的合作逐渐成为自然的趋势。

 

    追求解决方案的过程中,在策略思维与组织上进行必要的改革,将令执行长、经理人与员工同感不安。不过,若能带领企业面对并克服这段阵痛期,将会创造出一个比传统产品组织更具活力、实力、韧性以及获利能力的组织。

 

 1:这段期间,IBM 的帐面价值实际下跌了 55%,同期市值却上扬了 201%。

 2:名为「全球产业」(Global Industries)单位

 3:名为「全球服务」(Global Services)单位

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